轻工文具与纳米新材料，这两个看上去完全不相干的产品，却是复旦EMBA校友王利平所创立的广博集团两个最核心的产业。三十年时间，他将一个濒临倒闭的“三无”小厂，成功打造成中国民营500强企业，并孵化出两家上市公司，客户遍布全球五大洲，成为中国知名品牌。
成功从文具制造跨界到新材料研发的王利平，在2003年选择了静下心“充电”，报读了复旦大学EMBA。这个决定不仅让王利平收获了管理学知识，懂得了如何去有效管理几千名员工，更让他对全球化浪潮下的企业定位有了更深的了解，对企业的中长期发展有了明确的规划，这段“充电”经历，无疑成为了王利平事业发展的助推器。
对于三十年的创业生涯，王利平的总结是三个阶段：
第一个阶段是“活下去”，靠的是不怕苦，敢打敢拼，身负使命勇往直前；
第二个阶段是“站起来”，靠的是创立自主品牌，拓展海外市场，产业资本和金融资本有机融合，让企业加速成长；
第三个阶段是“跑出去”，依靠技术创新、优秀人才引进、建立数字化工厂，提高企业核心竞争力。
从中国制造到中国创造，广博运用科学管理打造东西方融合的企业文化，通过股权激励让员工分享到发展成果，以绿色能源使者身份构建全球动力储能产业生态链。三十年来，王利平一步一个脚印，持之以恒地坚持梦想、笃行致远，才有了事业上的成功，成为民营企业家的典范。
产品转型独闯广交会成功出海
在浙江宁波的广博集团总部，放着一台老旧的印刷机、一册马票本，这两个老物件正是王利平的“第一桶金”，其创业生涯前十年的缩影，还留下了一段他在广州翻越栏杆独闯广交会，获得第一个海外客户的故事。
王利平的创业生涯最初来自于一纸调令，强烈的使命感，敢闯敢干，力挽狂澜的精神，让他不仅改变了企业的命运，更开启了他将中国文具销往世界各地的一段传奇。
1992年改革的春风吹遍了神州大地，作为宁波城建机械厂团委书记的王利平被当地政府组织部门委派到宁波电子门窗厂担任厂长。上任伊始王利平就面临着厂房被抵押、产品过剩、无启动资金的“三无”局面，企业资不抵债即将倒闭，近百名员工更是人心涣散。
临危受命的王利平召开第一次会议，只确定了一个目标：“活下去”。“当时我跟员工讲的就是我们要有事情做，让大家能够按时足额地领到工资，解决温饱问题。”三十年前刚接手企业的情形至今王利平历历在目。善于发现机会，这是企业生存发展的关键因素，机械专业毕业的王利平也深谙这个道理。通过调研市场、走访客户，王利平发现资金投入适中、市场需求较大的包装印刷行业能够让企业快速进入。于是，他果断调整产品生产线，并租来了一台单色印刷机改做当时技术含量相对较低的印刷包装业务。
广博发展旧照。图源：广博集团官网
产品转型后，一年时间里企业就实现了扭亏为盈，“三无”工厂在王利平的带领下活了下来，但王利平并没有满足于现状，他开始思考如何让企业可持续发展，如何拓展更大的市场。彼时，中国改革开放的二次浪潮被南巡讲话全面掀起，王利平决定南下，去广交会寻找新的商机。
当时的广交会只有国有外贸企业才有资格进入会场跟外商谈生意，王利平所在企业并没有分配到展示摊位，不愿意放弃任何机会的他瞅准时机翻进了会场。他了解到一个英国客户想定制马票，却因为数量少、价格低，大型国有外贸企业不愿意接单。想尽千方百计、吃尽千辛万苦是那个时代企业家的共同特质，坚韧执著的王利平也不例外。他看准时机立刻上前去介绍。外商约他到酒店详谈，他坐在客户房间的地板上，完成了这笔订单的成本核算，最终第一笔价值百万的外贸订单就这样谈成了。这时距离王利平接手“三无”工厂仅仅过去一年半时间。
随着改革不断深化，东部沿海地区的创业创新热情也进一步被激发。1994年春夏，勤于思考的王利平敏锐发现，中小型国有企业的运营机制、管理模式不再适应现代化企业的管理要求，大量的经营制度、冗长的决策速度已经跟不上市场发展的步伐。国内企业想要走向国际面向世界，必须改变集体所有制企业经营机制。于是，王利平大胆提出建立以地方政府、企业管理团队和员工共同持股的混合所有制度，以激发企业活力，适应市场经济的快速健康发展。最终，这一建议获得当地政府的认可。
1994年底，企业顺利改制成为股份有限责任公司。此后，公司发展步入快车道。短短几年时间，企业生产的办公和学生文具逐步进入到中东、北美、欧洲市场，1998年起先后在中国香港、迪拜、美国设立分公司。到2002年，当年的“三无”工厂已经成为全球各大零售商轻工制造类文具的重要供应商，企业完成了“活下来”的目标。王利平在欣喜之余，进一步思考企业如何活得更好走得更远。
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